上汽与双龙并购失败的原因有哪些？为什么吉利并购沃尔沃成功了？

一、上汽与双龙并购失败的原因有哪些？为什么吉利并购沃尔沃成功了？

不请自答。

上汽收双龙失败的原因，一句话：收购容易，整合难。

2004年10月28日，上汽与韩国双龙债权团在汉城签署了股权买卖协议，上汽成功收购双龙汽车48.9%的股权，总价格约５亿美元。

但是上汽集团只是在股权层面上完成了并购， 却在管理层和企业文化层面缺乏应对经验，导致本应双赢的并购最终出现了危机。

• 根本原因：被收购方“人和性”问题。

2005年1月，上汽向双龙派出了以蒋志伟为新任代表董事的四名高管，和原双龙社长苏镇王官一起管理双龙。而在企业的整合期间，社长苏镇王官不但没有起到正向的推动作用，却不断地在施加反作用力。苏镇王官的潜在对抗，让上汽在进入双龙的第一 年里处于被动的无为状态。而更让上汽不能容忍的是，有迹象表明，苏镇王官私下与有关财团达成交易：如果上汽收购失败，该财团会支持苏镇王官以管理层持股的方式继续运作企业。为此，2005 年 11 月 5 日上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇王官在双龙的职务。

• 重要原因1：文化冲突问题。

双龙汽车公司出售给中国企业异样地拨动了韩国人的心理。韩国人已习惯于韩国企业到中国投资，不曾想到中国的企业到韩国来收购企业。而且国外对中国威胁的大量报道见诸报端。这使得韩国人担心双龙被上汽集团收购后，其先进的汽车制造技术会流向中国，这种论调被韩国媒体不断大肆渲染。而对苏镇王官的罢免引发了双龙汽车工会与内部员工对于上汽“转移技术”的猜疑，而这种怀疑更在 员工与双龙工会的肆意渲染之下，进而扩散到整个韩国社会和舆论界。

• 重要原因2：文化冲突引发劳工问题，上汽采取中国式冷处理水土不服。

双龙工会不断要求上汽尽快履行“产能扩建到 30 万台”的投资承诺，而此时韩国政府结束了对柴油的补贴，这对双龙影响很大。上汽集团就此向双龙工会提出，希望辞退部分员工，中断福利。

裁员行动让对立最终达到沸点，以罢工的形式爆发。2006 年 7 月 13 日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗争实践团”，开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。7 月 21 日，150 名双龙 工人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长期 斗争的计划。8月16日，双龙工会开始实行所谓的“玉碎罢工”。

但上汽没有就此表示妥协。8月18日，上汽冻结了双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付，直到工会罢工结束为止。同时还决定，将对支付 期限为 60 天的、向合作企业支付货款的汇票延长期限。这样，双龙 1750 多家相关合作企业开始陷入现金流枯竭的境地。

总结一句，并购中控制权的问题有着十分复杂的内涵，不是简简单单的股权比例和高管换届能够实现的，这一点在海外并购中尤其凸显。文化差异、地缘因素、员工心理、卖方合作程度种种因素都可能在整合过程中爆发巨大的问题。

二、吉林控股集团收购瑞典沃尔沃轿车公司,属于什么并购?

收购沃尔沃集团与收购沃尔沃汽车公司还是有所不同的。

2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司在瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权的相关资产，涉及金额18亿美元，在2010年第三季度完成交割。2017年12月，吉利与欧洲基金公司Cevian Capital达成一致，收购其持有的沃尔沃集团（AB Volvo）8,847万股的A股股票和7,877万股的B股股票。项目交割后，吉利控股将拥有沃尔沃集团8.2%股权，成为其第一大持股股东，并拥有15.6%的投票权。

吉利控股集团是沃尔沃汽车的100%股权拥有者，对其战略规划、管理运营、市场拓展指明方向。

对于沃尔沃集团的投资，吉利控股集团只是大股东，行使大股东的权利，完成交割后，有望获得一名董事席位，但不会对公司的发展战略做出调整。

三、美团并购摩拜属于什么并购类型？

美团收购摩拜，是美团全资收购摩拜单车的收购类型。2018年4月4日，美团以27亿美元作价收购摩拜，包括 65% 现金和 35% 美团股票。

四、并购属于扩张吗？

企业扩张的途径不只一个，不过只有三分之一的企业能积极采用不同途径。与采用单一途径的企业相比，通过多种方式获取资源的企业更具成功优势。

这是INSEAD策略学教授洛朗斯凯普伦（ Laurence Capron ）和北卡罗莱纳州杜克大学教授威尔米切尔（Will Mitchell）经过对162家电讯公司长达10年研究得出的结论。

凯普伦是INSEAD高级行政人员课程“并购与企业战略”的课程主任。她说：“通过联盟、契约、合伙、特许经营、合资等途径获取企业科技和特殊人才是合理的选择，当这些途径都行不通时，才应作出并购选择。”研究显示，通过多种方式获取资源的企业更有优势：它们在未来5年内存活的概率比那些主要依赖联盟的企业高46%，比专注于并购的企业高26%，比坚持内部研发的企业高12%。

“企业并购往往要付出巨大代价，它不但过程极其复杂，还会干扰企业业务的稳定发展。”不过，企业CEO经常在内部或外部同行的压力下未经全面评估并谨慎选择各种途径就草率选择并购途径。“比如，公司给CEO定下的目标是每年达到20%的增长，很显然，并购是增长的最迅速途径。又或者，同业竞争对手正进行并购，他们害怕落人下风，便急于作出并购选择。”

凯普伦和米切尔认为企业CEO在作出并购选择之前需要考虑三个问题：

1. 你是否已经拥有相关资源？从内部研发新资源要比从外部获取更快也更有效。 通常企业没有认识到内部的现有资源。

2. 你和资源提供者是否都透彻了解资源的价值？如果看起来内部研发能力不足，那么与外部资源提供者签订合同（如授权协议）或许是一个明智的选择，因为这是从外部获取资源的最简便方式。但是，只有当双方对资源价值达成共识时，签订采购合同的选择才可行。原因在于，如果一方对资源价值的了解少于另一方，它就会因为害怕遭受算计而不愿签署合同。

3. 你需要与合作伙伴建立多深的关系？当你与资源提供者之间的关系涉及极为重要的战略性资产时；抑或是建立合作关系不足以帮助公司实现自己的目标时，企业收购或许是最佳途径。

然而，失败的并购案例值得深思：研究显示，70%的并购开始时似乎是取得成功，但最终却宣告失败。

“并购谈判常常令人兴奋，因为ＣＥＯ们会觉得自己有建树”， 凯普伦指出：重要的是企业并购必须有明确的目标和宗旨；对并购后两企业的整合或共存关系必须要慎重处理；有些企业在并购后对整合操之过急，因而破坏了收购目标的价值。”

股市低落和企业经营环境变异引发了今天的并购热潮。不过，凯普伦警告，CEO们在选择并购途径前必须格外小心谨慎。凯普伦指出：“当一家企业在面对高度不确定性或所在行业存在诸多变量而无所适从时，企业决策者难免参照同行其他业者，特别是行业领袖。这种盲目仿效其他企业而不是客观地基于自身资源状况来评估并购的利弊，我认为这很危险。”

这可能导致骨牌效应。“很典型的就是当一家企业宣布对另一家企业进行并购而市场反应欠佳，这家企业可能在一夜间损失20%的市值。下个星期，有可能这家企业的竞争对手也宣布以类似的价格进行类似的并购，当然它会损失一些市值。那么为什么还会出现这样的并购？动机是什么？通常包含有企业经营者自我满足的心理因素以及其它非理性因素，但同时也夹杂着许多不确定性和社会压力。”

总而言之，“企业并购不能取代企业战略，它仅仅是企业实现战略目标的一个工具”，凯普伦说：“长远来看，企业必须利用多元途径获取资源，以创建真正意义上的企业业务组合价值，当然必要时也可考虑出售某些业务。”

五、万达集团并购传奇影业属于什么并购？

万达集团并购传奇影业 成为中国企业在海外最大的文化产业并购案

2016年1月12日，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（约人民币230亿元）收购美国传奇影业公司100%股权，成为迄今中国企业在海外最大的文化产业并购案，也一举让万达影视成为全球收入最高的电影企业。 传奇影业是美国著名影视制作企业，业务包括电影、电视、数字媒体、动漫等。传奇影业出品过的大片包括《蝙蝠侠》系列、《盗梦空间》、《侏罗纪世界》、《环太平洋》、《魔兽世界》等，已在全球累计获得超过120亿美元的票房。

六、科龙空调被哪并购啦？

海信。

海信空调有限公司以六点八亿元最终完成对格林柯尔持有的科龙股份的收购，由政府、转让双方、法院、工商联组成的工作小组已开始办理最后的过户手续，股权过户手续计划在2006年五月一日前正式完成。

七、并购属于直接投资吗？

并购是直接投资的一种，直接投资的特点就是投资方意图参与被投资方的生产经营价理，跨国并购但一般的直接投资并不强调投资方对被投资方生产经营权的控制，而跨国并购的并购方的直接日标在于获取目标方的生产经背控制权。

八、nike收购converse属于什么并购？

世界最大的运动鞋制造商耐克，以3.05亿美元的巨资收购另一个著名的运动鞋品牌匡威（Converse）。这一巨额的交易将以现金和承担债务的方式完成。

耐克在收购匡威之后，双方在美国运动鞋市场所占的市场份额将超过40％。耐克公司相信这将有助于他们在竞争中战胜两个最主要的竞争对手阿迪达斯和锐步。

九、企业并购重组类课程

在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购重组类课程变得越来越受到企业家和管理者的重视。这些课程不仅可以帮助企业了解并购与重组的基本理念和原则，还可以指导他们在实际操作中避免一些常见的风险和问题。

为什么学习企业并购重组类课程？

学习企业并购重组类课程对于企业来说具有重要意义。首先，对这些课程的深入了解可以帮助企业制定更明智的决策。无论是考虑并购一家竞争对手还是进行内部重组，了解并熟悉相关的知识和技能可以帮助企业家更好地把握机会，并避免损失。

其次，学习企业并购重组类课程还可以拓展企业家和管理者的眼界。通过学习各种案例和实践经验，他们可以更好地理解行业动态和趋势，从而更好地应对变化和挑战。

企业并购重组类课程内容包括哪些方面？

企业并购重组类课程通常涵盖广泛的主题，包括但不限于：

• 并购和重组的基本概念和原则
• 并购与重组的战略考量
• 法律法规与合规风险
• 财务与会计分析
• 谈判与沟通技巧

通过系统的学习和培训，企业家和管理者可以全面了解这些方面的知识，并在实际操作中有所裨益。

如何选择合适的企业并购重组类课程？

在选择企业并购重组类课程时，企业家和管理者应该根据自身的实际需求和背景进行选择。一般来说，可以从以下几个方面进行考虑：

1. 课程内容是否与企业目标和发展方向相符
2. 授课教师和专家的资历和经验
3. 课程形式和教学方法是否适合自己的学习方式
4. 课程价格与价值的匹配程度

通过综合考量上述因素，企业家和管理者可以选择最适合自己需求的企业并购重组类课程，从而最大程度地提升自己和企业的竞争力。

结语

企业并购重组类课程对于企业家和管理者来说具有重要意义，可以帮助他们更好地理解并购与重组的原则与实践，提升企业的竞争力和发展潜力。因此，学习并掌握这些课程成为企业管理者的必备技能之一。

十、定向增发类并购金融最长融资期限？

一、定向增发又叫做非公开发行，意思就是向特定投资者发行新股，适用于已经上市的公司，类似于海外常见的私募。

二、目前上市公司只有1年期定增和3年期定增。